成本上涨，你开始想涨价。接着疑虑出现：老顾客会走吗？隔壁店会不会显得更便宜？于是价格原地不动，多出来的成本就从你的利润里扣。
这样感觉很稳妥，但并不是免费的。不涨价也是一个决定，而且它的代价可以算出来。
为什么凭感觉会判断错
凭感觉的人把涨价当成一场可能输掉的赌注。他们只数得出可能离开的客人，却忘了留下来的每一位客人，现在每次都付得更多。
这两种效应从来没有被放在一起比较。要比较，只需要一个数字：你这个产品的毛利率。
大公司怎么做：把价格当作最大的利润杠杆
在 The power of pricing（《定价的力量》，麦肯锡季刊，2003 年）一文中，Michael Marn、Eric Roegner 和 Craig Zawada 取了一家标普 1500 指数（S&P 1500）公司的平均损益表。如果销量保持稳定，价格上调百分之一，营业利润会增加 8%。
| 图表 1，S&P 1500 公司平均水平（指数） | 涨价前 | 价格上调百分之一后 |
|---|---|---|
| 营业额 | 100.0 | 101 |
| 变动成本 | 68.3 | 68.3 |
| 固定成本 | 19.2 | 19.2 |
| 营业利润 | 12.5 | 13.5 |
在同一张损益表上，根据图表 1 我们自己算出：变动成本下降百分之一，利润增加 5.5%；销量增加百分之一，利润增加 2.5%。价格是最强的杠杆。
文章也展示了反面：如果价格下调百分之五，销量要增加 18.7%，才能抵消损失的利润。
但作者说得很清楚，这不是叫人全面涨价。他们写道，最有效的做法往往是“一个客户、一笔交易地把价格定对，并把你理论上已经在收的价格真正收回来”。他们的工具是口袋价格瀑布（pocket price waterfall）：从标价到你实际收进口袋的现金之间，每一笔折扣、回扣、免费送货和付款期限上的让步。
文中有一个例子，是一家被隐去名称的灯具供应商。发票上的折扣让它的价格比标价低 32.8%，发票以外的扣减又拿走 16.3 个百分点，所以实收价只有标价的 50.9%。它把折扣拉齐并执行规则之后，第一年平均实收价上升 3.6%，营业利润上升 51%。麦肯锡隐去了客户的名称，所以请把它当作例子，而不是证明。
我们为小企业改了什么
麦肯锡的 8% 是美国大型上市公司的平均值。它告诉你赌注有多大，不是你的答案。你的答案需要你自己的毛利率。所以这个版本把算术倒过来，只问一个问题：我流失多少销量，这次涨价才不再划算？
毛利率 = （售价 − 直接成本）÷ 售价
可承受的销量流失 = 涨幅 ÷ （毛利率 + 涨幅）
两者都是占今天价格和今天销量的百分比。第二行与上面的 18.7% 是同一道算术，只是方向相反。
| 麦肯锡的版本 | 中小企业版本 | 数字从哪里来 |
|---|---|---|
| 上市公司的平均损益表 | 你自己每个产品的毛利率 | 你的成本计算、收银系统或发票 |
| 口袋价格瀑布 | 漏损清单：免费附送、长期折扣、平台佣金、免费送货、抹零 | 上个月的发票和订单 |
| 假设销量不变 | 你承受得起的销量流失（盈亏平衡点） | 上面的公式 |
用麦肯锡自己的损益表试一试。每 100 的营业额中，变动成本是 68.3，所以毛利率是 31.7%。价格上调百分之一，销量最多流失 1 ÷ (31.7 + 1) = 3.1% 都还划算；价格上调百分之五，最多可流失 5 ÷ (31.7 + 5) = 13.6%。
诚实的限制：这个公式假设你的固定成本不变。它告诉你能承受多少销量流失，不是告诉你会流失多少，这个判断仍然是你的。而且离开的客人也不会再买那杯饮料、那份甜点和其他加购，所以宁可保守一点。
各种情况该怎么做
把这条线和你诚实预期的流失放在一起看。
| 你的情况 | 该怎么做 |
|---|---|
| 预期的流失远低于这条线 | 涨。 即使有些客人离开，涨价仍然划算。 |
| 预期的流失接近这条线 | 先测试。 先在一个产品或一组客人身上涨，观察一个月。 |
| 预期的流失超过这条线 | 先不涨。 先堵漏损、降成本，或增加能支撑价格的价值。 |
| 你不知道客人会怎么反应 | 小范围试出来。 一个产品或一间分店，然后数订单。 |
一个框架，三种生意
不管你卖什么，同样的算术都适用。以下是示例，不是真实企业：
- 一家咖啡馆。 示例（虚构数字）：一份套餐售价 RM10.00，食材和包装成本 RM6.00，所以毛利率是 40%。涨价 5%（RM0.50），只要销量下降不到 5 ÷ (40 + 5) = 11.1%，就划算。涨价之前，先看看每份套餐都附送的冰茶。
- 一家 B2B 供应商。 示例（虚构数字）：毛利率 20%，涨价 3%，这条线就是 3 ÷ (20 + 3) = 13.0%。毛利薄，线就宽。第一步不是动标价，而是长期客户享有、新客户没有的固定折扣，这和麦肯锡那家灯具供应商的情形相同。
- 一家网店。 示例（虚构数字）：毛利率 50%，涨价 5%，这条线就是 5 ÷ (50 + 5) = 9.1%。毛利厚，线就窄。动价签之前，先检查免运费门槛和优惠码。
一个真实案例：Cracker Barrel，2023 财年
Cracker Barrel 是一家美国休闲餐饮连锁店，规模远大于任何中小企业。它是上市公司，所以年报（Form 10-K）会说明它对菜单价格做了什么，以及客流发生了什么变化。以下是它的 2023 财年（截至 2023 年 7 月 28 日），与前一年比较。
| 指标 | 结果 |
|---|---|
| 平均菜单价格 | +8.6% |
| 平均每桌消费（菜单价格，加上搭配和每位客人点的份数） | +9.8% |
| 客流量 | −3.5% |
| 可比门店餐厅销售额 | +6.3% |
| 可比门店零售（礼品店）销售额 | −0.4% |
| 食材成本占餐厅营业额的比例 | 28.1%，前一年为 27.5% |
| 仅按食材成本算的盈亏平衡客流流失（我们自己计算） | 10.6% |
盈亏平衡点是 8.6 ÷ (72.5 + 8.6) = 10.6%。前一年食材成本占餐厅营业额的 27.5%，剩下 72.5% 用来支付其他一切。我们把食材当作唯一的变动成本。
它说明了什么：
- 流失远在线以内。 菜单价格上涨 8.6%。客流量下降 3.5%，而盈亏平衡点是 10.6%。就所有餐厅合计，扣除食材成本后的餐厅销售额增长了 6.03%（根据 10-K 的我们自己的计算）。
- 涨价没有完全抵消成本。 两年涨价期间，食材成本占餐厅营业额的比例仍从 25.5% 升到 27.5%，再升到 28.1%。
- 少来一次客，附加消费也少了。 零售销售额下降 0.4%，公司主要归因于客人减少。你的盈亏平衡点也应该把附加消费算进去。
要记住的限制：
- 客流受许多因素影响，10-K 并没有把 3.5% 的下降只归咎于涨价。请把它理解为“菜单价格上涨 8.6% 的那一年发生了什么”，而不是对价格的实测反应。
- 这只是用来说明算术的例子。它是一家有 659 家可比门店的美国连锁店，不是中小企业，也不是马来西亚的基准。
- 10.6% 是我们算的，不是公司的数字。它把食材成本当作唯一的变动成本，并使用前一年的比例。如果把计时工资也算作变动成本，毛利率会更薄、线会更宽，所以 10.6% 是偏保守的一端。
- 6.03% 涵盖所有餐厅，而客流量只是可比门店的数字，把两者并排只是大概的比较。
- 前一年，菜单价格上涨 5.9%，客流量增加 8.0%。那是反弹的一年，所以我们不拿这两年来比。
用你自己的价格试试
不需要工具，只需要上个月的数字。对你最主要的 3 到 5 个产品做一遍。
- 算出毛利率。 （售价 − 你每卖一份付出的成本）÷ 售价。把食材、包装、刷卡和平台费用都算进去。
- 写下漏损清单。 免费附送、长期折扣、优惠券、平台佣金、免费送货、抹零。算出上个月每一项花了多少。
- 先堵客人看不到的漏损。 麦肯锡的第一个杠杆，是把你已经在收的价格真正收回来。
- 算出线，针对你想涨的幅度：涨幅 ÷ (毛利率 + 涨幅)。
- 写下你预期的流失。 要诚实。看看上一次改价之后订单发生了什么。
- 用上面的表格做决定。 先从一个产品开始，然后数四周的订单和客单量。
行动前的三条规则
- 动菜单价格之前，先堵漏损。 最便宜的涨价，是客人永远看不到的那种。
- 用你自己的毛利率。 别借用麦肯锡的 31.7%，那是别人账目里的数字。
- 数一数发生了什么。 追踪一个月的订单和客单量，并准备好随时收回某一项。
盈亏平衡点不会告诉你客人会怎么做。它告诉你，你能承受判断错多少。
资料来源
- Michael V. Marn, Eric V. Roegner and Craig C. Zawada, The power of pricing, The McKinsey Quarterly, 2003 Number 1, 第 27–36 页：图表 1（第 29 页）、灯具供应商（第 31–33 页）。副本存放于科罗拉多大学的课程页面。
- Cracker Barrel Old Country Store, Inc., Form 10-K for fiscal 2023（截至 2023 年 7 月 28 日的财年）：Item 7 MD&A，第 34–35 页。